Trên bàn cờ kinh doanh ba chiều, các CFO đang mở rộng vai trò của họ theo nhiều hướng cùng một lúc. Các nhà lãnh đạo tài chính hiện định hình và định hướng chiến lược doanh nghiệp trong các lĩnh vực từ đầu tư công nghệ tiên tiến đến thiết kế tổ chức, và từ khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng đến văn hóa tổ chức. Nói một cách đơn giản, họ đang định vị mình như là một nhà lãnh đạo chiến lược trong bàn tròn lãnh đạo của tổ chức.

Những hiểu biết ngày càng tiên tiến và nâng cao mà các nhóm tài chính tạo ra từ việc mở rộng bộ sưu tập các nguồn dữ liệu bên trong và bên ngoài có tính năng nổi bật trong số các khoản đóng góp đa chiều của CFO cho cài đặt và thực thi chiến lược của Tổ chức. Điều tương tự cũng đúng với một bộ sưu tập các tiêu điểm chiến lược mới nổi trong tổ chức được hưởng lợi từ sự pha trộn độc đáo của CFO về các nguyên tắc cơ bản về quản lý tài chính, trí thông minh rủi ro và truy cập vào những hiểu biết về dữ liệu tương lai, đặc biệt liên quan đến các khoản đầu tư có giá trị nhất của công ty và sự đổi mới.

Dựa vào những tiêu điểm chính này, các CFO đang tìm cách nâng cao vai trò chiến lược của mình để từ đó tìm kiếm cơ hội để tác động đến cơ cấu tổ chức, khả năng phục hội, sự sẵn sàng và các khía cạnh ngày càng quan trọng khác của chiến lược doanh nghiệp.

Ngoại trừ tính thanh khoản

Quan điểm chiến lược đa diện và linh hoạt này đánh dấu sự thay đổi sâu sắc so với các mối quan tâm chiến lược chính của CFO một thập kỷ trước. Hồi đó, mối quan tâm hàng đầu liên quan đến khả năng phục hồi của CFO thường bắt đầu và kết thúc với tính thanh khoản.

Ngày nay, đó là một bức tranh đa nhiều. Các giám đốc tài chính đóng một vai trò ngày càng quan trọng trong việc xác định đúng mức đầu tư vào tài năng và công nghệ của tổ chức, tăng cường khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng và tiến sâu vào các vấn đề ít hữu hình hơn nhưng có hệ quả cao như khả năng của mô hình lực lượng lao động sau đại dịch (và văn hóa tổ chức) để thực hiện chiến lược các mục tiêu. Và đồng thời, họ vẫn phải thúc đẩy tổ chức của mình đóng sổ sách, báo cáo kết quả và đưa ra dự báo — tất cả những điểm tập trung mới này đều phụ thuộc vào trách nhiệm cơ bản đó.

Trong một cuộc khảo sát toàn cầu hàng năm về những rủi ro hàng đầu trong tâm trí của các giám đốc và giám đốc điều hành cấp C, các giám đốc tài chính bày tỏ lo ngại về việc liệu văn hóa tổ chức của họ có khuyến khích việc xác định và leo thang kịp thời các rủi ro và cơ hội thị trường có thể ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động cốt lõi và thành tích của Mục tiêu chiến lược. Các giám đốc tài chính cũng nhấn mạnh mối quan tâm chiến lược về khả năng phục hồi khi đối mặt với các cuộc khủng hoảng bất ngờ và khả năng của tổ chức trong việc điều chỉnh mô hình kinh doanh của mình để đón nhận “điều bình thường mới” đang phát triển do đại dịch đang diễn ra và những thay đổi xã hội mới nổi áp đặt. (Theo nghiên cứu hàng năm được thực hiện bởi NC State University’s ERM Initiative và Protiviti)

Những ưu tiên này cho thấy rõ ràng rằng trọng tâm truyền thống của CFO về tài chính doanh nghiệp đã được tăng cường bởi sự tập trung giữa các doanh nghiệp vào một loạt các mối đe dọa và cơ hội chiến lược.

Tốc độ thể hiện một khía cạnh mới khác trong các hoạt động chiến lược của CFO hiện đại. Khi tổ chức của họ tung ra một sản phẩm mới hoặc bước vào một khu vực địa lý mới, các nhà lãnh đạo tài chính sẽ theo dõi dữ liệu hiệu suất theo thời gian thực về các dự án đó để đưa ra các quyết định nhanh chóng về cách liên tục hiệu chỉnh lại các khoản đầu tư đó để tối đa hóa lợi nhuận, giảm thiểu tổn thất và thông báo cho quyết định đầu tư tiếp theo.

Đầu mối chiến lược

Ngày càng có nhiều nhóm tài chính nhận ra rằng họ có cơ hội hỗ trợ tốc độ ra quyết định chiến lược ngày càng nhanh trong doanh nghiệp, khi họ sử dụng ngày càng nhiều các hoạt động lập kế hoạch và phân tích theo thời gian thực. Các cơ hội chiến lược mới khác để các CFO xem xét và theo đuổi trong việc nâng cao giá trị của họ đã đóng góp bao gồm:

• Dự toán gối đầu/ Rolling forecasts: Được kích hoạt bởi những bất ổn lớn trong những tháng đầu của đại dịch COVID-19, dự toán gối đầu đã trở thành tiêu chuẩn trong nhiều nhóm tài chính. Được cập nhật (ít nhất) hàng tháng, những dự báo này được tạo ra thông qua phân tích nhiều loại trình điều khiển hơn và dữ liệu được chọn lọc từ một bộ sưu tập đang phát triển của các hệ thống bên trong và bên ngoài. Dự toán gối đầu hàng đầu có tầm nhìn xa hơn so với dự đoán doanh số để đánh giá luồng phân phối bằng cách đánh giá các yếu tố và chi phí có thể thay đổi cao, cuối cùng xác định xem sẽ kiếm được bao nhiêu doanh thu, khi nào và bao nhiêu.
• Thiết kế và văn hóa tổ chức: Trước COVID-19, các giám đốc tài chính hàng đầu đã bắt đầu đánh giá những khoản đầu tư vào tài năng và kỹ năng nào có nhiều khả năng nhất để cho phép doanh nghiệp hoạt động ở quy mô phù hợp và đúng cách, nhằm giải quyết những gián đoạn và cơ hội hiện tại và tương lai. Đại dịch gián đoạn và cuộc khủng hoảng lao động nghiêm trọng sau đó đã thúc đẩy nhiều nhóm lãnh đạo hơn để thiết kế lại cách tổ chức quản lý danh mục lao động ngày càng đa dạng gồm nhân viên toàn thời gian, công nhân hợp đồng và tạm thời, chuyên gia tư vấn bên ngoài, nhà cung cấp dịch vụ được quản lý và đối tác thuê ngoài. Trong khi các giám đốc tài chính cạnh tranh với các mô hình lực lượng lao động mới trong lĩnh vực của riêng họ, họ cũng đang định hình lại cách tổ chức được cấu trúc và cách văn hóa của tổ chức được duy trì và nuôi dưỡng khi đối mặt với những biến đổi lịch sử.
• Khả năng phục hồi: Nhiều CFO đang xem xét kỹ lưỡng các lực lượng gây ra biến động và tắc nghẽn chuỗi cung ứng và đưa ra các khuyến nghị chiến lược liên quan đến các nhà cung cấp thay thế và các khoản đầu tư khác để xây dựng khả năng phục hồi nguồn cung cấp lớn hơn. Một dạng khác của khả năng phục hồi — khả năng duy trì các khoản đầu tư vào đổi mới của một tổ chức khi đối mặt với sự không chắc chắn đáng kể — cũng đủ tiêu chuẩn là một sự cân nhắc chiến lược ngày càng phổ biến đối với các CFO.

Danh sách này vẫn còn tiếp tục cập nhật. Các đóng góp chiến lược mới nổi khác của các CFO còn liên quan đến các vấn đề ESG, quản trị dữ liệu, an ninh mạng, đầu tư vào công nghệ tiên tiến và hơn thế nữa.

Thực hiện Sáng kiến

Bước vào một vai trò chiến lược mở rộng hơn đòi hỏi phải có một số yếu tố hỗ trợ.

Các hệ thống ERP hiện đại, dựa trên đám mây và một hệ sinh thái tích hợp tốt các ứng dụng kho bạc, kế toán, mua sắm, thuế và phân tích nâng cao được kết nối là nền tảng, cũng như khả năng quản trị dữ liệu chặt chẽ và khả năng truy cập liền mạch vào dữ liệu được sử dụng để tạo ra những hiểu biết tài chính có giá trị. Sự hợp tác mạnh mẽ với các đồng nghiệp C-suite, giám đốc và các nhà lãnh đạo tổ chức khác cũng giúp ích cho bạn.

Điều đó nói lên rằng, bản thân nhận thức là một trong những yếu tố quan trọng nhất và thường bị bỏ qua để thành công. Do công việc của nhóm tài chính mang tính phản ứng nhanh và có tính phản ứng nhanh kể từ khi đại dịch bùng phát, rất ít giám đốc tài chính có thể dành thời gian để đánh giá lại những đóng góp chiến lược của họ và xác định các cơ hội để tăng cường ảnh hưởng của họ.

Thời đại này đang đòi hỏi sự phản ánh như vậy. Khả năng xoay chuyển khi đối mặt với những thay đổi mang tính đột phá có thể là đặc điểm nổi bật của những công ty thành công nhất trong những năm tới. Cuộc khảo sát toàn cầu nói trên đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể về mối quan tâm rủi ro tổng thể của các CEO so với các thành viên hội đồng quản trị, CFO và các giám đốc điều hành cấp C khác. Sự gia tăng mối quan tâm của CEO này có thể là kết quả của việc các điều kiện kinh doanh và kỳ vọng của thị trường đang thay đổi nhanh chóng như thế nào, khiến các CEO cảm thấy áp lực liên quan đến các động lực thị trường này sâu sắc hơn những người khác.

Tóm lại, nhận thức về bản thân là yếu tố quan trọng để giám đốc tài chính liên tục thành công trong việc xây dựng vai trò chiến lược của họ. Các tập đoàn tài chính gần đây đã tiến hành các cuộc di chuyển đám mây ERP lớn, tổ chức lại thành mô hình dịch vụ chia sẻ hoặc đưa tổ chức tư nhân của họ ra công chúng có lẽ đã tiến hành đánh giá lại kỹ lưỡng vai trò và trách nhiệm chiến lược của họ. Tuy nhiên, không có những loại sự kiện kích hoạt đó, rất ít CFO có thời gian để nhìn nhận lại bản thân.

Giám đốc tài chính có thể nâng cao đóng góp của họ bằng cách xem xét lại vai trò và trách nhiệm hiện có của họ theo nhu cầu hiện tại, đặc biệt là kỳ vọng và nhu cầu của Giám đốc điều hành. Nếu khoảng cách giữa hai danh sách đó là quá lớn, thì đã đến lúc bắt tay vào việc thu hẹp khoảng cách. Điều này có thể được thực hiện bằng cách thiết kế lại vai trò và trách nhiệm của CFO và đảm bảo rằng các công nghệ, tài năng và quy trình hỗ trợ được cung cấp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các hoạt động chiến lược liên quan.

Nếu các CFO đã sãn sàng cho một vai trò chiến lược, hãy thực thi ngay từ hôm nay!

Nguồn: Forbes.com